任何一家企业，外延式高速增长的背后，一定是内生性精细化管理的挑战，平安也不例外。
一位已经离职的平安员工在访谈中讲述了他看老东家的独特视角：其一，他认为平安文化重人情，重情谊，容易形成友谊圈，这让他在离开高强度工作压力和强KPI管控后充满留恋。回忆以往，印象最深的就是和团队一起拉练中收获友谊，“平安的保险团队特别喜欢极限拉练，最后搞得大家都像一起打过仗的兄弟”；其二，他认为平安管理业绩有点“狠”，对人的能动性要求很高，整个文化会压迫你创造业绩，“业绩不好抬不起头来”；其三，离开后对于平安的激励文化和分配机制很难忘怀，他提到平安内部每个人有唯一的UM编号，一个跨业务的“团金e”IT系统会打通多公司形成一个内部业务分成提取机制，内部用积分的方式跨业务激励业务员销售其他部门的产品和服务，这相当于平安打造了一个“百万众创业”的平台，多劳多得，上不封顶。
放大这些细节，可以感知到180万平安人，特别是业务员群体在为自己打工，在团队中奋斗，在公平下所得。他们体现出平安竞争力最底层的逻辑是——用制度保障梦想可以量化。这和1993年马明哲在深圳荔枝节上把梦想卖给摩根士丹利和高盛是一个原理，先让别人成功，进而自己利益最大化。
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